2020-02-20 3:02:02

非常出人意料,一直在科技領(lǐng)域攻城略地的小米竟然也開始生產(chǎn)衛(wèi)生巾了!

9月6日,小米在線上渠道推出了兩款衛(wèi)生巾,加入到與恒安、尤妮佳和寶潔這三強(qiáng)的市場(chǎng)搏殺之中。

小米的入局會(huì)如何影響中國衛(wèi)生巾市場(chǎng)格局?“衛(wèi)生巾之王”要如何才能守護(hù)住自己的領(lǐng)地?近日,在參加第73期君智競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略訓(xùn)練營期間,恒安集團(tuán)女性健康產(chǎn)業(yè)總裁許自淡分享了自己的見解

基業(yè)長(zhǎng)青,是每個(gè)企業(yè)的夢(mèng)想,但即便是已經(jīng)成為行業(yè)的龍頭,也不能不警惕隨時(shí)可能到來的挑戰(zhàn)。

按常理來說,龍頭企業(yè)擁有更多的資源、更好的技術(shù)儲(chǔ)備、更完善的管理體系,但為什么仍會(huì)跌落神壇?

現(xiàn)在,穩(wěn)坐國內(nèi)衛(wèi)生巾行業(yè)龍頭寶座多年的恒安,也迫切需要思考這一問題,找到迎敵的方法。

在中國的衛(wèi)生巾市場(chǎng),恒安是公認(rèn)的領(lǐng)頭羊。

恒安是國內(nèi)最早進(jìn)入這一行業(yè)的企業(yè)之一,1985年開始生產(chǎn)“安樂”牌衛(wèi)生巾,第二年通過巨資拿下熱播港劇《八仙過海》的片中廣告而快速進(jìn)入上海,隨后迅速攻占全國中小城市市場(chǎng)。

1991年,美國寶潔旗下的“護(hù)舒寶”成為首個(gè)進(jìn)入中國市場(chǎng)的外國衛(wèi)生巾品牌,這時(shí)“安樂”衛(wèi)生巾已經(jīng)占據(jù)了全國40%的市場(chǎng)。

“護(hù)舒寶”之后,日本花王的“樂而雅”、美國金佰利的“高潔絲”和日本尤妮佳的“蘇菲”等品牌也相繼進(jìn)入中國,在各大城市超市的貨架上與恒安展開競(jìng)爭(zhēng),但恒安一直占據(jù)上風(fēng)。

全國縣城的超市和便利店是另一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng),各種各樣的國產(chǎn)品牌衛(wèi)生巾在這里爭(zhēng)奪十分激烈,但恒安同樣無可匹敵。

如同牌桌上的籌碼最終都會(huì)慢慢集中到贏家手上,國內(nèi)衛(wèi)生巾市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局也正向頭部品牌集中。

尼爾森的研究數(shù)據(jù)顯示,目前衛(wèi)生巾市場(chǎng)80%以上市場(chǎng)份額被前十大品牌占據(jù),其中“七度空間”“蘇菲”和“護(hù)舒寶”三個(gè)巨頭瓜分了半壁江山,而“七度空間”更是獨(dú)占四分之一。、

2018年全國前十品牌衛(wèi)生巾銷售份額及占比

雖然一枝獨(dú)秀多年,但恒安面臨的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)越來越嚴(yán)峻,已經(jīng)纏斗十余年的寶潔、尤妮佳等老對(duì)手攻勢(shì)愈加凌厲,以滿足個(gè)性化需求的新興品牌也不時(shí)涌現(xiàn)蠶食市場(chǎng)。

現(xiàn)在,恒安還需要面對(duì)一個(gè)跨界而來的新對(duì)手,這個(gè)科技巨頭已經(jīng)把多個(gè)行業(yè)攪得天翻地覆,恒安顯然不能掉以輕心。

許自淡在恒安成立之初便加入其中,親手生產(chǎn)出了恒安的第一片衛(wèi)生巾,目前擔(dān)任恒安集團(tuán)女性健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展部總裁。

“衛(wèi)生巾行業(yè)品牌最高峰時(shí)有2000多個(gè),后來洗牌剩下600多個(gè),因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)出現(xiàn)又回升到1000多個(gè),而且有時(shí)不同品牌就產(chǎn)自同一家代工廠,產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重。”許自淡說。

據(jù)他回憶,衛(wèi)生巾行業(yè)80年代的首要問題是培育市場(chǎng)和教育消費(fèi)者,企業(yè)之間相互競(jìng)爭(zhēng)的是產(chǎn)能和渠道,90年代國外品牌進(jìn)來后競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)成了品牌間的競(jìng)爭(zhēng)。

而互聯(lián)網(wǎng)興起以后,消費(fèi)者表達(dá)個(gè)性需求變得容易,市場(chǎng)形勢(shì)又發(fā)生了新變化,呈現(xiàn)出渠道碎片化、消費(fèi)碎片化、產(chǎn)品碎片化等特點(diǎn),一大批細(xì)分品牌因此而誕生,讓競(jìng)爭(zhēng)變得愈加激烈。

當(dāng)下的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)有一個(gè)明顯趨勢(shì),消費(fèi)者擁有選擇權(quán)并且越來越挑剔,面對(duì)成千上萬的品牌和同質(zhì)化的產(chǎn)品,消費(fèi)者不會(huì)把每個(gè)品牌都了解、體驗(yàn)一遍再?zèng)Q定購買哪個(gè)。

換句話說,競(jìng)爭(zhēng)力來自于消費(fèi)者的選擇,一個(gè)企業(yè)之所以喪失領(lǐng)導(dǎo)者地位,是因?yàn)樵诟?jìng)爭(zhēng)中失去了消費(fèi)者的支持。

三天課程的學(xué)習(xí)后,許自淡對(duì)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)有了更深刻的理解。

他表示,企業(yè)不管處于哪個(gè)階段都會(huì)面臨競(jìng)爭(zhēng),不管是以前的產(chǎn)品戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn),還是現(xiàn)在的品牌戰(zhàn),歸根到底都是在爭(zhēng)奪消費(fèi)者,只是手段和激烈程度不同。

企業(yè)要占有行業(yè)老大的位置,關(guān)鍵是構(gòu)建一個(gè)完整的戰(zhàn)略系統(tǒng)調(diào)動(dòng)人心的力量,這不單單是品牌的事,也不單單是銷售的事,而是要站在消費(fèi)者的視角構(gòu)建一個(gè)戰(zhàn)略體系,同時(shí)需要上到老板下到每個(gè)員工統(tǒng)一認(rèn)識(shí),甚至還要延伸到外部的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)。

從市場(chǎng)份額、消費(fèi)者認(rèn)知和品牌實(shí)力等維度來看,“蘇菲”和“護(hù)舒寶”等國外品牌顯然是“七度空間”當(dāng)下最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

目前,“蘇菲”“護(hù)舒寶”正采取直接將國外市場(chǎng)產(chǎn)品引入到國內(nèi)的方式進(jìn)行產(chǎn)品迭代,同時(shí)在線上線下進(jìn)行大手筆營銷和傳播,在門店終端也投入巨大,甚至還偶爾采取“價(jià)格戰(zhàn)”對(duì)“七度空間”施加壓力。

恒安采取了多品牌運(yùn)營策略予以應(yīng)對(duì),在力推“七度空間”的同時(shí),還新推出了“space7”和“小嗨森”兩個(gè)品牌,攔截高端白領(lǐng)群體和年輕市場(chǎng)用戶,同時(shí)在傳播和渠道上進(jìn)行調(diào)整,但是結(jié)果卻不如人意。

尼爾森研究數(shù)據(jù)顯示,雖然2018年“七度空間”市場(chǎng)份額整體增長(zhǎng)保持行業(yè)領(lǐng)先,但增速卻被“蘇菲”和“護(hù)舒寶”反超;品牌勢(shì)能方面,“七度空間”也顯得底氣不足,除了價(jià)格明顯低于“蘇菲”和“護(hù)舒寶”,用戶群也主要集中在華中和西南的二線及以下城市,華東和華南一線城市則被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占據(jù)。

為什么通過多品牌策略遏制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的效果并不顯著?君智咨詢董事長(zhǎng)謝偉山認(rèn)為原因在于恒安在取得領(lǐng)導(dǎo)者地位后沒有調(diào)整自己的戰(zhàn)略。

他指出,“七度空間”之所以能達(dá)成市場(chǎng)份額第一,是因?yàn)楸荛_了與國際品牌在一線城市正面交鋒,但在成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之后,“七度空間”應(yīng)該調(diào)整自己的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu),去做領(lǐng)導(dǎo)者該做的事,通過引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展來鞏固自己的地位,“既然已經(jīng)是老大了,就要做出老大的狀態(tài),低價(jià)得來的第一沒有含金量?！?/p>

過剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代不同于短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代,是消費(fèi)者占主導(dǎo)的買方市場(chǎng),要想贏得消費(fèi)者持續(xù)的優(yōu)先選擇,一定要給消費(fèi)者一個(gè)“別無他選”的理由。

成為第一就是最好的差異化,因此對(duì)于“七度空間”這樣的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌來說,其領(lǐng)導(dǎo)者地位本身就可以成為這種理由,這是“七度空間”的優(yōu)勢(shì)。

謝偉山認(rèn)為,作為一個(gè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,應(yīng)該整合全球最優(yōu)質(zhì)的資源為顧客提供更好的服務(wù),因此“七度空間”當(dāng)下最迫切要做的是從顧客的認(rèn)知出發(fā),反思自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,比如:

1、“七度空間”作為衛(wèi)生巾市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌,因?yàn)樵谏倥袌?chǎng)取得成功,便只做少女系列,而且繼續(xù)用卡通的方式與消費(fèi)者溝通,到底對(duì)不對(duì)?

2、為了覆蓋更廣泛的人群,恒安集團(tuán)推出針對(duì)中產(chǎn)女性的“space7”和針對(duì)年輕前衛(wèi)女孩的“小嗨森”,啟動(dòng)多品牌運(yùn)營,到底對(duì)不對(duì)?

3、“七度空間”作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,在面臨外資高端品牌步步緊逼的情況下,產(chǎn)品價(jià)格卻這么低,到底對(duì)不對(duì)?

4、國際品牌在廣告、營銷方面投入巨大,“七度空間”投入少,到底對(duì)不對(duì)?

5、“七度空間”在品牌的差異化價(jià)值上,指向了百分百純棉,到底對(duì)不對(duì)?

……

謝偉山建議,“七度空間”要鞏固自己的市場(chǎng)地位,打好防御戰(zhàn),可以從“羽絨服專家”波司登的成功案例中汲取經(jīng)驗(yàn),比如作為領(lǐng)導(dǎo)者要有攻擊自己的勇氣,要能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有效封堵。

防御的目的是為了讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以追趕和模仿,領(lǐng)導(dǎo)品牌在顧客心智中占據(jù)了強(qiáng)勢(shì)位置,不斷推出新產(chǎn)品和服務(wù)是維系優(yōu)勢(shì)地位的最好辦法。

波司登的變化正是建立在一系列自我革新的基礎(chǔ)上,比如為了戰(zhàn)略需要而調(diào)整企業(yè)的組織架構(gòu),更新產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈,還在員工素質(zhì)、狀態(tài)等方面進(jìn)行提升。

在封鎖競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面,波司登也主動(dòng)出擊,和全球頂尖羽絨原材料、研究機(jī)構(gòu)和設(shè)計(jì)師獨(dú)家合作,在消費(fèi)者心智中強(qiáng)化自己的領(lǐng)導(dǎo)者地位。

簡(jiǎn)而言之,就是“七度空間”需要重新審視自身戰(zhàn)略,找到最適合自己的一套競(jìng)爭(zhēng)方法,然后調(diào)動(dòng)企業(yè)可以調(diào)動(dòng)的全部?jī)?yōu)勢(shì)資源,在消費(fèi)者的大腦中建立“七度空間”是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的印象。

許自淡“以往學(xué)的都是品牌、銷售,這次學(xué)的是戰(zhàn)略,但這個(gè)戰(zhàn)略是從外部視角全局的角度來考慮問題,思考的是怎么讓消費(fèi)者來買,而不是像以前只想著怎么賣給消費(fèi)者?！?/p>

(圖|許自淡在第73期君智競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略訓(xùn)練營上)

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來源：中訊財(cái)經(jīng)網(wǎng)

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編輯：楊文博