作者 | 黃青春

題圖 | 受訪者提供

當星商電商馬來西亞負責人廖偉軍站在玻璃幕墻前俯瞰腳下車流不息的吉隆坡，他依舊記得2019年5月10日團隊開始在馬來西亞正式運作那晚的心情。

“最初三四月份過來只是洽談一些事宜，沒想到五六月份基本敲定分公司就成立了，既興奮又有壓力?！?廖偉軍告訴虎嗅。

廖偉軍? 星商電商馬來西亞負責人 / 受訪者供圖

作為一家成立于2011年的跨境電商公司，星商電商依托自有平臺Chinavasion和亞馬遜、eBay等第三方平臺將國內3C、家居、服飾類中端商品銷往全球各地。

在布局印度獲得成功后，搭載著人口和市場紅利，2019年5月，星商電商正式把觸角從印度伸到東南亞市場。

“趁著藍海，早點進入。東南亞3.5億互聯(lián)網(wǎng)活躍用戶，對于電商平臺絕對是一次時代機遇。”廖偉軍向虎嗅復述星商電商創(chuàng)始人張海政的洞察時眼神篤定，他堅信東南亞蘊含的機會正如同當年的美國，有希望成為公司在亞洲板塊第二個根據(jù)地。

東南亞作為中國公司出海的前哨，由11個國家組成，總人口超6.5億，僅次于中國和印度，其中20~49歲人口比例近50%。再加上互聯(lián)網(wǎng)滲透帶來的線上支付普及，接下來很長一段時間內東南亞將處于戰(zhàn)略轉型上升期，品牌可以吃到當?shù)啬贻p人幾次消費升級的紅利。

在2018年底，谷歌淡馬錫聯(lián)合發(fā)布的《東南亞數(shù)字經(jīng)濟報告》中，東盟 6 國(新加坡，馬來西亞，泰國，印度尼西亞，泰國和越南)市場規(guī)模預計到 2025 年將高達 1020 億美元，而這一數(shù)字到2019 年末發(fā)布的報告中提升到 1500億，比前一年預測高了50%。

數(shù)據(jù)來源:谷歌淡馬錫報告

2019年5月星商團隊正式進駐馬來西亞時，已經(jīng)在國內通過在東南亞lazada、shopee等平臺運營自有品牌實現(xiàn)了數(shù)千萬美元的銷售額，中國成熟的供應鏈、電商系統(tǒng)化優(yōu)勢無疑是這批中國公司出海的底氣。

但彼時“搶灘”東南亞市場玩家身影中已不乏Li-Ning?(李寧)、Midea?(美的)、Haier?(海爾)、Mi?(小米)、Huawei?(華為)、Honor?(華為子品牌榮耀)、OPPO、Vivo 、Lenovo?(聯(lián)想)、GREE?(格力空調)等國內知名品牌，星商必須脫穎而出。

“收貨地址在某某大樹下”

在搶灘東南亞市場的過程中，馬來西亞成為星商開拓的首個據(jù)點。

2019年5月，廖偉軍親自帶著一只精銳部隊趕赴馬來西亞吉隆坡考察，多次與當?shù)卣賳T及本地電商平臺探討交流。

一個月后，團隊真正進入東南亞本地市場才發(fā)現(xiàn)雖然“藍海”近在眼前，但在東南亞這樣碎片化的市場，要在復雜的地緣政治、巨大文化差異和法律、監(jiān)管制度夾縫中實現(xiàn)本地化運營，難度頗高。

最先卡住星商“施展拳腳”的是物流。

東南亞物流、倉儲系統(tǒng)建設相較國內還處于早期階段，市場普遍存在物流配送價格高、時效性慢、系統(tǒng)不可實時追蹤等問題。

據(jù)廖偉軍介紹，馬來本土Shopee訂單最初出單時沒有合作物流，只能送到最近的Pos Laju（馬來郵局）。但馬來國家公共交通設施非常少，居民出行基本靠私家車，最初只能徒步送訂單到Pos Laju填寫運單發(fā)貨。

“這一來一回加上填寫運單的時間，基本要花兩個多小時，太折騰了?！?/p>

甚至還有更特殊的情況，“有些地方一個村就幾部電話，平常溝通本身就受限，地址也不好定位，于是有客戶收獲地址寫某某大樹下，某某路口，這種只能通過熟識當?shù)丨h(huán)境的快遞員去解決。”

后來，星商推動Shopee與Ninja Van合作，雙方先預約時間再由Ninja Van派人到倉庫取貨。然而實際操作起來，經(jīng)常出現(xiàn)到達時間比預約時間晚的情況，偶爾還會發(fā)生取貨人車滿不取貨的情況。“一來二去，訂單容易產(chǎn)生積壓，對應的店鋪發(fā)貨效率會大大降低?！?/p>

至于破局的關鍵，是馬來西亞團隊一名本地員工發(fā)現(xiàn)倉庫周圍的USJ21地鐵站里有Ninja Van的drop box（自助發(fā)貨點）可以掃描面單發(fā)貨。

于是，在取貨員沒來或者有部分訂單打包太晚情況下訂單就會送到drop box ，這個方法最終成了應急方案。此后團隊還陸續(xù)設計出多個高效率低費用的專線渠道，整體有效的提高訂單的派送時效。

馬來西亞倉庫/受訪者供圖

接著，團隊又遇到了物流限制、部分產(chǎn)品不能直發(fā)等問題。

星商團隊在馬來西亞銷售主要通過三個渠道：1、線下賣場賣貨；2、分銷系統(tǒng)賣貨；3、通過運營本土賬號賣貨。

“前期大部分產(chǎn)品主要從國內調運，后來發(fā)現(xiàn)本土一些商品聚集區(qū)也有很可觀的銷量，而且有些商品不適合直發(fā)，于是考慮到物流、溝通的便利性。最終決定在當?shù)剡x址建設海外倉?！绷蝹ボ娬劶霸O立海外倉的初衷。

建設海外倉的規(guī)劃剛提上日程，一堆新問題又接踵而至：如何選址？如何組建運營團隊？如何優(yōu)化采購流程？

廖偉軍帶著一堆問題回到深圳請教張海政，當時兩人最先對物流倉的選址達成共識，“一定要選在港口城市或交通便利城市”。

星商深圳總部/受訪者供圖

選址剛確定下來，深圳總部就派駐了一只聯(lián)合團隊進駐馬來西亞，包括財務人員、倉儲人員、物流人員等等，這個小團隊不僅統(tǒng)籌當?shù)貍}庫建設的租賃、布置以及搭建，還要兼顧與國內系統(tǒng)的對接工作。

“就是摸著石頭過河，好在團隊快速試錯，小步快跑，很快系統(tǒng)就搭建起來了?！绷蝹ボ娞寡裕ㄔO海外倉過程中也沒少交學費。比如倉庫剛開始設計面積小，三個月后為配合業(yè)務發(fā)展換了更大的倉庫，結果不到半年原有倉庫不夠用，又增加一個新倉庫，“這種調整經(jīng)常發(fā)生?！?/p>

他形容這是“痛并快樂著”，畢竟隨著互聯(lián)網(wǎng)滲透支付紅利顯現(xiàn)，東南亞二三線城市消費人群被激活，空間還會更大。如今，星商在馬來西亞吉隆坡、泰國曼谷、新加坡、菲律賓等地陸續(xù)開設辦公室成立海外倉。

星商創(chuàng)始人 & CEO 張海政

至于在采購流程優(yōu)化問題上，張海政洞察到當?shù)卦隽渴袌霰l(fā)趨勢背后的需求差異，“東南亞和歐美甚至中國市場有本質不同，歐美追求性價比及服務，國內市場有中低價剛需也有高質量消費升級，而東南亞、印度、拉美等新興市場主要需求是國內中低端廉價商品，對質量要求不會很苛刻，屬于解決基本消費需求階段?！?/p>

于是，星商團隊摸索出一套將訂單分為頭程和尾程的方法。

其中，頭程指從國內到海外這個過程，星商會對國內陸運、海運、空運等渠道進行組合成本篩選，進行路線的設計優(yōu)化，畢竟國內諸多從事物流的品牌和渠道給了商家足夠多的選擇空間；尾程采用當?shù)匚锪髋伤?，基本靠當?shù)匚锪髑劳瓿伞?/p>

“星商的模式與大多出海品牌不同，目前我們的產(chǎn)品都是成批量從中國進口。實際上是把自己當成本土公司，這種正常的B2B業(yè)務還是非常歡迎的?！绷蝹ボ娙绱诵稳莨径ㄎ弧?/p>

印度團隊探討反饋系統(tǒng)/受訪者供圖

而對于國外消費者售后有時差、產(chǎn)品維修周期長等問題，星商電商開發(fā)出一套自有系統(tǒng)：一旦客戶在平臺反饋，系統(tǒng)會把相關的情況反饋給運營、客服人員。

并且，平臺在持續(xù)增加對應語種的客服、遠程email、電話處理，同時借助海外咨詢以及輔助國內電商業(yè)務類型的公司（物流的清關、海外相關產(chǎn)品的維修與海外展會等）不斷增加用戶滿意度。

不過，在張海政理解里，依靠供應鏈優(yōu)勢從國內通過郵政小包和其他物流方式把產(chǎn)品發(fā)給消費者，只能形成階段性的領先。想要扎根本土市場，還需要通過對當?shù)叵M習慣、文化的了解實現(xiàn)本土化運營。

虎嗅在采訪過程問及星商如此篤定實現(xiàn)“本土化”的原因，廖偉軍解釋道：“因為這個市場非常大，它的電商發(fā)展程度還不高，它未來的線上業(yè)務量增長肯定很大的，所以我們要去做本土化運營。第二，因為從中國發(fā)貨或者跨境業(yè)務，隨著這些國家線上發(fā)展一定程度后，有些國家會逐漸恢復一些門檻，不會讓你跨境包裹那么容易進去，本土化在這個意義上是未雨綢繆?！?/p>

“橘生淮北則為枳”

海外市場，本土人員團隊組建是一個難點。特別是東南亞，本土的人員效率、企業(yè)文化、團隊協(xié)同機制建立都比較困難。

在星商團隊本地化組建過程中，廖偉軍聽從創(chuàng)始人張海政的建議，并未效仿此前諸多品牌“中國員工帶海外員工”的模式，把文化、管理方式照搬到東南亞，而是全部雇傭本地人。

馬來西亞早期團隊成員/受訪者供圖

廖偉軍對虎嗅分析，”這個不能完全遷徙，不同的國家管理方式粗暴復制會出問題。中國團隊面臨東南亞全新營商生態(tài)，不可避免會遇到一些文化和政策上的挑戰(zhàn)。東南亞人比中國人更了解本地市場，包括社會關系和社會渠道，他們能避免摩擦，更快推進業(yè)務?！?/p>

當然，廖偉軍這個認知一部分基于公司開拓歐美、印度市場過程中不斷積累下的經(jīng)驗，一部分是張海政對他的建議：

1）東南亞本地文化及社會結構與國內不同，用本地管理人員來管理團隊，可以有效化解各種本地化的問題，最大程度的保證團隊的穩(wěn)定性及解決問題的有效性；

2）中國團隊習慣干起來再說，但這在當?shù)赜龅捷^大阻力，東南亞人必須要溝通清楚才會行動。這時候本地管理者管理起來更高效；

3）東南亞本地人對風俗文化、節(jié)日有同理心，能很好平衡文化沖突造成的矛盾。

廖偉軍明白，簡單把國內“時間就是金錢，效率就是生命”的管理體系平移到東南亞一定會出問題。

所以，他挑人原則一直是寧缺毋濫，“幸運的話兩三月能找到骨干，不過一年半載也正常，但東南亞員工工作模式、管理制度肯定要做‘本土化’才能落地。”

采訪過程中，廖偉軍還分享了一個具體例子，“當?shù)厝瞬粣鄹偁帲X得上一天班領一天工資，星商通過業(yè)績排名、去國外出差、提拔等方式激發(fā)他們對工作的熱情。當然也采取了諸如996等快速推進的企業(yè)文化，但礙于國外節(jié)日較多和風俗習慣制約，團隊會先吸收熟悉當?shù)厥袌鋈A人?！?/p>

印度管理者在馬來西亞團隊做分享/受訪者供圖

如今，印度團隊近兩百人，持續(xù)有印度團隊骨干到東南亞來傳授經(jīng)驗。

?“沒想到出海經(jīng)驗成為一項業(yè)務”

“很多人在東南亞鋪貨滯銷，賣家不知道賣什么。根本上，一是品牌處在初期階段；二是數(shù)據(jù)積累不足，對當?shù)叵M者的消費趨勢把握不夠?！绷蝹ボ娤蚧⑿峥偨Y部分品牌開拓東南亞市場受阻的原因。

星商從2011年開始，建立了分級的銷售團隊，整個銷售團隊6、700人。進駐東南亞初衷是利用自身積累的經(jīng)驗拓寬護城河，完成全球化戰(zhàn)略的搶位布局。

但團隊發(fā)現(xiàn)，經(jīng)印度到東南亞市場的摸索，逐漸總結出一套打法，在最近一年成功幫助許多中國品牌站穩(wěn)了東南亞市場。

印度團隊遠程協(xié)同/受訪者供圖

“做電商這些年積累了很多供應鏈、系統(tǒng)的資源，以及在不同國家市場的營銷能力，如今這些出海經(jīng)驗已成為公司一項業(yè)務?！睂τ诖?，廖偉軍頗為自豪。

至于公司的優(yōu)勢，廖偉軍分析是幾方面結合在一起自成體系，“整套業(yè)務流程做這些平臺內部會有一個管理體系和運營體系，從選品到上架、日常運營、營銷模式、營銷監(jiān)控，整個都會有一些指標或者內部流程，在效率、成功率、指標上能讓它做得更好一些?！?/p>

首先，星商幫助出海品牌解決數(shù)據(jù)積累不足的問題。

此前，東南亞礙于線上消費渠道、網(wǎng)絡移動端不完善，6億消費者需求被嚴重壓抑。但這個市場被喚醒后供應鏈整合變得尤為關鍵。因為供應鏈支撐著品牌的選品，而前端獲客必須有好的產(chǎn)品支持以保障各個環(huán)節(jié)。

“供應鏈整合是關鍵，越早做積累得越多，它在前期能形成壁壘?！睆埡Ｕ硎荆巧痰谝粫r間切入東南亞市場后，深圳總部就開始對本地消費者行為習慣做大數(shù)據(jù)分析，進而篩選更適合本地區(qū)產(chǎn)品去銷售，平臺通過物流體系了解區(qū)域派單量/退貨率后還對用戶做出信用評級。

這也是很多傳統(tǒng)品牌信賴星商運營能力的原因，張海政說“占領新興市場，克服物流限制在實施層面，包括海外倉本土倉的建立、中國到本土的物流鏈打通，星商完全自己做，也積累了大量經(jīng)驗?！?/p>

最后就是消費者的消費體驗，比如在對產(chǎn)品微創(chuàng)新上，此前星商平臺推的一款兒童遙控無人機，技術團隊研發(fā)出一套定高功能，“只要孩子的手離開遙控器，飛機就會定在空中某一個高度，由大人最后做一個安全性著陸”。

如果遇到品牌產(chǎn)品說明書較復雜，運營也會建議品牌方優(yōu)化和簡化。而且運營團隊會結合市場環(huán)境、消費者購買能力做未來趨勢預測，比如針對服裝時裝周，會判斷今年最新款式做符合價位消費人群分析，推出新品。

在具體落地上，星商有一套幫品牌迅速開店的營銷策略。

一方面，星商通過一些線上媒體，如Facebook、Ins、推特等一些國外社交媒體宣傳，也會通過參加國外展會，贊助國內學校在國外參加比賽等方式加強曝光。還會針對性定制產(chǎn)品的功能來迎合本土消費者的偏好，達到整個市場性價比最高，增加消費者復購率，慢慢影響消費者達成品牌認同。

另一方面，區(qū)別于傳統(tǒng)的品牌打造，星商還偏重資源開拓。比如中國電信在馬來西亞董事長從商后，星商通過與其合作的形式對接到當?shù)卮蟛糠仲Y源，快速接入到當?shù)厥袌觥?/p>

最后，像亞馬遜、ebuy等第三方平臺開設店鋪時，東南亞市場并未被照顧到。星商通過大數(shù)據(jù)對接到本土三方平臺以后，根據(jù)當?shù)厝讼M習慣第一時間填補了本地區(qū)未被滿足的市場需求。

星商旗下平臺wemore

雖然從業(yè)務數(shù)據(jù)上來說，星商服務品牌出海業(yè)務GMV僅僅十幾億元規(guī)模，跨境電商賽道比較靠前的還有環(huán)球、棒谷（廣州）、奧基等企業(yè)。但截止目前，星商電商已幫助華為、網(wǎng)易嚴選、澳柯瑪、小米供應鏈等100多家品牌迅速打開市場知名度，逐漸在東南亞站穩(wěn)了腳跟。

其與華為合作不到6個月銷售就翻了三倍以上，華為更把日本、巴西等市場也交付給星商電商獨家運營；與澳柯瑪合作從英國站開始切入，某單品經(jīng)過推廣進入TOP 10后連續(xù)占據(jù)Best Seller NO 1的位置，現(xiàn)已經(jīng)幫助澳柯瑪拓展歐洲、美國、日本市場。

應對未來的不確定性?

自2011年成立以來，星商在北美、歐洲打開市場后，2018、2019年先后同步進駐印度、東南亞、南美、巴西市場。

張海政坦言：“國際本土市場的開拓其實也是為了應對未來一些不確定性。一方面是打基礎，我們在各個國家有落腳點。當然有些國家慢慢會建立壁壘，需要快速本土化運營才能生存下去；另一方面品牌化建設，我們會逐漸打造自有品牌知名度，隨著公司國際化進程會和服務品牌一起往各個國家線下做滲透?！?/p>

目前來看，新興市場短期面臨的最大的挑戰(zhàn)依舊是團隊建設。

印度早期團隊合影/受訪者提供

張海政分析，新市場業(yè)務擴大需要人才搭建是一個長期工程，“業(yè)務一擴張比較快，可能各個國家地區(qū)協(xié)同上會出現(xiàn)效率問題，有些部門走在前面，有些部門在后面，總部就要做好協(xié)同整體高速發(fā)展的工作?！?/p>

采訪接近尾聲，張海政表示，星商電商發(fā)展至今在國外有10多處辦公室，美國業(yè)務占到50%左右，歐洲20%，東南亞、印度可能接近20%。1500名員工遍及北美、歐洲、南美、東南亞、印度等地。公司經(jīng)過C輪1.18億融資后（2018年12月），賬面有充沛的現(xiàn)金流支持繼續(xù)擴張。

“不斷向外擴張是一件有挑戰(zhàn)的事兒，中國線上電商占比可能已經(jīng)到30%了，再往上提高比較難，但一些新興國家上升空間還很大。也許再過五年、十年、二十年，包括非洲、中東國家都會建立團隊，公司未來要做一家全球化的綜合電商服務平臺?！?/p>

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來源：中國商務新聞網(wǎng)

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編輯：楊文博