2020-05-20 2:46:35
因?yàn)橐咔榈挠绊?，很多企業(yè)都在想辦法節(jié)省成本，節(jié)省開支。
2003年非典和2008年金融危機(jī)時(shí)，我們都這樣做過(guò)，降薪、裁員;停止擴(kuò)張;所有固定資產(chǎn)不再采購(gòu);控制差旅費(fèi)、水電費(fèi)等。
后來(lái)我才發(fā)現(xiàn)，這些看得到的成本節(jié)省，其實(shí)金額很小，不是更重要的。
重要的是人才成本的浪費(fèi)。
我們仔細(xì)思考一下：在招一個(gè)人的時(shí)候，反復(fù)面試的時(shí)間是成本，培訓(xùn)是成本，三個(gè)月的試用期也是成本，三個(gè)月、一年人沒(méi)留下來(lái)或沒(méi)用對(duì)人，更是成本。
所以，沒(méi)有合理利用人才，才是公司最大的成本浪費(fèi)!
這常常是企業(yè)看不見的隱性成本，是金額最大的，也是大家最容易忽略的。
很多企業(yè)從招人到用人再到培養(yǎng)人，缺乏完整的體系，完全憑感覺(jué)，有的企業(yè)發(fā)展很多年了，制度還停留在創(chuàng)業(yè)初期的原始階段。
不少企業(yè)人力資源部在公司地位低下，沒(méi)有發(fā)言權(quán)，完全淪落為從屬部門。
為什么會(huì)造成這種局面?其根本原因就是沒(méi)有做好人才體系建設(shè)!
01搞定主管
要打造人才體系，首先要問(wèn)主管們同不同意，因?yàn)橹鞴芤话阒荒芙邮艿陀谧约耗芰?0%的人。不僅要他們嘴巴上同意，還得心里同意。
第一點(diǎn)要做的，就是搞定主管們，讓他們能接受比自己業(yè)務(wù)或綜合能力強(qiáng)的下屬。
這里我得幫主管們說(shuō)說(shuō)話，人不為己天誅地滅，誰(shuí)不是先考慮自己的位置，引進(jìn)或培養(yǎng)更多比我還優(yōu)秀的人，對(duì)我的利益將是重大的挑戰(zhàn)，換成老板你也會(huì)這樣做，不考慮自己利益的那一定是傻子。
我先在東寶軟件內(nèi)部做了一件很重要的事情，股改，成立持股平臺(tái)，所有關(guān)鍵崗位和管理層都持股(實(shí)股，不是虛擬股份)，解決大家的后顧之憂，并且說(shuō)明為什么給伙伴們股份，明確這不是對(duì)他們過(guò)去成績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)，而是因?yàn)槲乙ㄔO(shè)人才體系，誰(shuí)不打開“胸懷”，就收回他的股份并下崗。搞定主管們!
然后，召集全部高管開了6次動(dòng)員會(huì)議，反復(fù)傳遞人才體系建設(shè)對(duì)公司的重要性，宣導(dǎo)造勢(shì)，高度統(tǒng)一思想，各部門的宣導(dǎo)同步進(jìn)行，要求每位員工參與，讓人才體系建設(shè)跟每個(gè)員工緊密相聯(lián)(個(gè)人利益與發(fā)展)的思想深入人心。
02強(qiáng)兵不強(qiáng)將
第二點(diǎn)是，強(qiáng)兵不強(qiáng)將，養(yǎng)才不養(yǎng)德。兵有才將有德，才干事，德服人。
為什么強(qiáng)兵不強(qiáng)將?
一是“一將”無(wú)法決勝負(fù)，且風(fēng)險(xiǎn)大過(guò)收益，“將”不宜多，“將”多愛(ài)打架;
二是“將”是天生的，無(wú)法強(qiáng)。
古人云“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”、“千軍易得，一將難求”，我現(xiàn)在很想找到這個(gè)“古人”，把他給剁了，他可把我坑慘了。
目前，絕大多數(shù)老板對(duì)人才的定義是“將”，總希望找到一個(gè)能人，幫他解決所有問(wèn)題。
請(qǐng)大家不要誤會(huì)，我不否認(rèn)“將”是人才，難得的人才，但是，這種思維和方式只適應(yīng)于企業(yè)初創(chuàng)期，靠老板，靠一兩個(gè)能干的人把公司撐起來(lái)。
但企業(yè)在快速發(fā)展中，“將”可能會(huì)有兩種結(jié)果。第一種，這個(gè)人干不了多久就被逼走了，誰(shuí)逼走的?為什么要逼他走?第二種，他活下來(lái)了，能力很強(qiáng)，你對(duì)他形成強(qiáng)大的依賴，乃至于綁架你，指不定哪天還成為你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還要帶走你一班人。
我曾經(jīng)求了兩個(gè)“將”，而且都很成功的培養(yǎng)成了我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更可惡的是他倆都盜竊了我的產(chǎn)品源代碼，盡管我都起訴了，并且都贏了，拿到了賠款，那又有何用呢?給我們?cè)斐傻挠绊懞蛽p失已經(jīng)造成了。
所以，我把人才體系建設(shè)所有的重心全部放在“千軍”，強(qiáng)兵不強(qiáng)將，從崗位分析優(yōu)化、工作分析優(yōu)化、人才引進(jìn)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、薪酬激勵(lì)、全員參與等方面，一切圍著基層員工、絕大多數(shù)人轉(zhuǎn)?；旧喜豢紤]“一將”。
03老板親自掛帥，一線作戰(zhàn)
接下來(lái)，由我親自掛帥，哪個(gè)部門做不好哪個(gè)部門一把手下崗!哪個(gè)員工不配合哪個(gè)員工走人!
先由我?guī)ьI(lǐng)大家設(shè)計(jì)好人才體系綱領(lǐng)，做好計(jì)劃，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略開始，一個(gè)模塊一個(gè)模塊深入討論，我主導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人干活(落實(shí))，HR部門輔導(dǎo)協(xié)助，三點(diǎn)成面，成形通過(guò)一個(gè)模塊，并在DHG數(shù)字化人才治理系統(tǒng)中應(yīng)用一個(gè)模塊，固化一個(gè)模塊。
戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是開始。
我親自設(shè)計(jì)制定(高層參與討論)三年戰(zhàn)略與次年戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑，我告訴你，不管是誰(shuí)制定的戰(zhàn)略都沒(méi)自己做的好，因?yàn)槲易疃袠I(yè)、最懂公司、最懂自己，當(dāng)我親自深入思考設(shè)計(jì)的時(shí)候，才突然發(fā)現(xiàn)原本讓我覺(jué)得離我很遠(yuǎn)、很難、生怕方向錯(cuò)誤，必須要請(qǐng)外面的高人來(lái)設(shè)計(jì)、指點(diǎn)的想法，都是錯(cuò)誤的。
好像哪個(gè)女神高不可攀很難追求，其實(shí)很容易，用點(diǎn)心一追就能得到，其實(shí)戰(zhàn)略也一樣，自己設(shè)計(jì)很容易、很真實(shí)、很準(zhǔn)確、很有效。各部門戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑我一條一條與部門一把手過(guò)，一切流于形式、不能落地的路徑全部砍掉，細(xì)到每個(gè)員工的任務(wù)分配、實(shí)現(xiàn)方法、考核指標(biāo)全部清晰、可執(zhí)行，深入分析員工能力，缺什么補(bǔ)什么。
組織、崗位優(yōu)化很重要。
先宣導(dǎo)，再教大家怎么思考、怎么優(yōu)化，讓部門一把手拿出優(yōu)化方案，第一次不滿意做第二次、第三次。毫不夸張的說(shuō)，我公司的每位部門一把手現(xiàn)在都可以出去指導(dǎo)別人做組織優(yōu)化和崗位體系優(yōu)化了。世上本無(wú)路，走的人多了便成了路;世上本無(wú)專家，干多了也便成了專家。
人才引進(jìn)是關(guān)鍵。
這也是老板與HRD們覺(jué)得最困擾的問(wèn)題，招不到人，沒(méi)人其它都是屁話。所以老板每天壓著HRD想辦法去撈人，甚至半夜三更打電話給HRD，明天就等你的米下鍋了，想想辦法吧。
我的HRD是個(gè)女的，她老公老有意見了，還以為我有什么非分之想，她自己壓力也非常大，三次提出要離職，我只好忍氣吞聲，連哄帶騙的做解釋，安慰她、鼓勵(lì)她，反正就是做政委的工作唄。
有的企業(yè)硬氣點(diǎn)，你走吧，我再招一個(gè)。這樣好嗎?
恭喜你!你又很成功的多浪費(fèi)了20萬(wàn)，加上無(wú)形成本可能還不止20萬(wàn)。
有的HRD抗壓能力高點(diǎn)，不離職，可他干得并不出色，并沒(méi)能幫你從根本上解決問(wèn)題。
幫HRD說(shuō)句公道話，這真不能怪HRD，換老板自己去也招不到人。
我是怎么做的?
這里簡(jiǎn)單說(shuō)兩點(diǎn)：
?、僦貎啥溯p招聘
企業(yè)招聘是一個(gè)綜合問(wèn)題，招聘的本質(zhì)不是招聘本身，更重要的是兩端：招聘前和招聘后，這是大家都會(huì)忽略的。
☆招聘前端—從源頭開始思考崗位設(shè)置需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，基于目標(biāo)再根據(jù)崗位的工作內(nèi)容對(duì)其業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，并對(duì)工作內(nèi)容、工作職責(zé)進(jìn)行拆分梳理。
☆招聘后端—通過(guò)不斷基于真實(shí)場(chǎng)景的培訓(xùn)與評(píng)估，將人才培養(yǎng)、留存工作劃重點(diǎn)，由此找到適合自己企業(yè)的人才。
這兩端不思考解決，你一年365天，天天招聘也解決不了根本問(wèn)題。
舉個(gè)“招聘前端”的例子。
之前，東寶軟件的出納兼了采購(gòu)等其它工作，為了省錢(一人兼兩崗，加點(diǎn)工資)，大家明白的。
干不到四個(gè)月，她就跟主管反饋，采購(gòu)工作太繁瑣了，忙不過(guò)來(lái)，如果不再招個(gè)人，她就要離職。
她主管給我的建議是，趕快通知HR部門招人。這回我傻眼了，本來(lái)我想得很美的，結(jié)果真變成“想得美”了，賠了夫人又折兵，怎么辦?
有A和B兩個(gè)選擇：
○A是老老實(shí)實(shí)再招一個(gè)人，同時(shí)，跟出納談?wù)劰べY復(fù)原，但已經(jīng)漲上去的工資再降下來(lái)，擱誰(shuí)都會(huì)心里不好受。
○B(yǎng)是再招一個(gè)人全面取代她的工作，還是一人兼兩崗。但再招一個(gè)人就能保證可以同時(shí)干好這兩項(xiàng)工作嗎?未知。
于是我選擇了C，從招聘前端入手，仔細(xì)分析崗位工作，結(jié)果是工作并沒(méi)有她說(shuō)的那么多，只是她的工作方法、計(jì)劃性、效率有問(wèn)題，把所有改善后的工作方法、流程全部固化在DHG數(shù)字化人才治理系統(tǒng)中，讓她按工作流程和方法執(zhí)行就行了，順利解決問(wèn)題，人不走了，也不用招了。
什么是招聘后端?是指人招回來(lái)后的留存和養(yǎng)魚工作。
現(xiàn)在大家都想在市場(chǎng)上找到現(xiàn)成的合適的人，人人都想在河里釣魚，釣魚的人那么多，還有人用網(wǎng)的，用電的，用炸的，哪里還有多少魚給你釣啊!
為什么現(xiàn)在的有錢人都自己種菜、養(yǎng)雞、養(yǎng)豬、養(yǎng)魚，因?yàn)橐I到真正的天然有機(jī)食物很難了，萬(wàn)物源生，HR管理也一樣的。
你看華為的高層、余承東和3位輪值董事等，全部是華為內(nèi)部上來(lái)的。
?、谡衅高^(guò)程遵循“寬進(jìn)嚴(yán)出”
“寬進(jìn)嚴(yán)出”的原理和國(guó)外大學(xué)的教育風(fēng)格類似。國(guó)內(nèi)的大學(xué)一般都是嚴(yán)進(jìn)寬出—高分門檻進(jìn)來(lái)后，很多學(xué)生覺(jué)得就此步入了人生巔峰，完全不把實(shí)踐、學(xué)習(xí)放在首要位置，臨近畢業(yè)湊篇論文就能混張畢業(yè)證書了。而如果你在美國(guó)讀大學(xué)，想混混就能畢業(yè)的話，那幾乎是不可能的!
為什么要“寬進(jìn)”?
因?yàn)?，單憑一個(gè)或一群面試官，就能在面試的時(shí)候非常精準(zhǔn)、全面地判斷出該求職者是否合適，幾乎不可能。
所以在這個(gè)所謂的“嚴(yán)格把關(guān)”環(huán)節(jié)，其實(shí)會(huì)錯(cuò)過(guò)很多有潛力的人才。
正確的方法應(yīng)該是在招聘該崗位前，先分析、建立一組該崗位所具備的能力要素，然后對(duì)符合能力模型中最基礎(chǔ)的幾個(gè)點(diǎn)的求職者，廣泛篩選簡(jiǎn)歷，讓盡可能多一些求職者拿到試用期的門票。
如何保證“嚴(yán)出”?
充分利用試用期的黃金時(shí)段，通過(guò)基于真實(shí)場(chǎng)景不斷培訓(xùn)來(lái)進(jìn)行評(píng)估，利用東寶軟件DHG產(chǎn)品中的試用期管理，就能根據(jù)新員工在試用期的一些數(shù)據(jù)，匹配對(duì)應(yīng)崗位的能力素質(zhì)模型，準(zhǔn)確判斷這個(gè)人愿不愿意學(xué)、好不好學(xué)、能不能學(xué)(也就是“三學(xué)人才”)，以此奠定快速?gòu)?fù)制人才的基礎(chǔ)，讓公司找到好的人、對(duì)的人。
不管是企業(yè)老板還是HRD，對(duì)試用期黃金時(shí)段的嚴(yán)格把握，是大家最容易忽略或者做得不夠的地方。
你想想看，你現(xiàn)在的招聘是怎么做的?簡(jiǎn)歷合適的通知HRD初試，初試合格給部門各種復(fù)試，復(fù)試合格就入職，入職后就不管了。導(dǎo)致這人幾天、幾個(gè)月后又離職，或是試用期沒(méi)做嚴(yán)格的篩選和評(píng)估就轉(zhuǎn)正，這種情況成了許多企業(yè)普遍存在的問(wèn)題。這樣能留下好的、合適的人嗎?
可能有的朋友要問(wèn)了，讓這么多求職者進(jìn)行試用期，然后又不斷淘汰，這樣不是浪費(fèi)成本嗎?
其實(shí)你錯(cuò)了，寬進(jìn)嚴(yán)出的原理中，科學(xué)的試用期管理，成本是可控的，比如培訓(xùn)的頭三天就會(huì)逐步淘汰絕大部分不合適的人。
而如果你招聘的時(shí)候花大量的時(shí)間和工具來(lái)不斷面試、復(fù)試、評(píng)估這個(gè)求職者，最后不是沒(méi)找到合適的人、就是沒(méi)留住合適的人，又或者是一直將就用錯(cuò)人，那么這樣花費(fèi)的成本豈不是更加難以估量?
第一步錯(cuò)了，后面每一步都可能是在浪費(fèi)錢。
導(dǎo)致企業(yè)家可能失敗的原因只有兩個(gè)，一是那一些對(duì)企業(yè)真正重要的事你沒(méi)有意識(shí)到，二是你意識(shí)到了，想偷懶，請(qǐng)人去干。
企業(yè)真正很重要的事情沒(méi)幾件的，所以，你只要干對(duì)了，不辛苦，干完它一勞永逸。
去談一個(gè)大客戶一定不是你最重要的工作，簽批費(fèi)用單據(jù)也一定不是你最重要的工作，一天到晚開會(huì)也不是你最重要的工作，最重要的工作是親自主持公司人才體系建設(shè)(特別提醒是老板親自主持!!!)
請(qǐng)企業(yè)家們記?。?strong>企業(yè)人才治理體系建設(shè)一定是一把手工程!
作者簡(jiǎn)介
劉棟材，東寶軟件創(chuàng)始人，東寶人才研究院院長(zhǎng)，人才研究實(shí)驗(yàn)室首席專家。專注人才治理研究與軟件研發(fā)18年，主持研發(fā)DHG數(shù)字化人才治理系統(tǒng)，是“HR理論化研究+場(chǎng)景化應(yīng)用+數(shù)字化落地”三者深度有機(jī)融合的開創(chuàng)者，在國(guó)內(nèi)首次真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)人才戰(zhàn)略的升級(jí);并以人才發(fā)展為核心，獨(dú)創(chuàng)了整套符合中國(guó)文化、中國(guó)人特質(zhì)，并適應(yīng)中國(guó)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的“中國(guó)式”人才治理體系—東寶模式，幫助企業(yè)快速?gòu)?fù)制人才，高效使用人才。
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編輯：楊文博